Bu hekayəni əvvəllər eşitmisiniz.

Səs-küylü yeni bir şirkət yeni addımını atdı. Bəzi böyük adı olan müştərilərə yer verildi, VC milyonlarla tökülür və mediada nəfəs yoxdur. Daxili olaraq, büdcələr genişlənir, promosyonlar gözlənilir, həftəlik yeni muzdlar başlayır və tərəflər glitzier almağa davam edirlər.

Ardından 18-24 ay sonra bəzi şeylər açılmağa başlayır. İşdən çıxma, azalan gəlir, bədbəxt müştərilər var və uçuş-enmə zolağından cəmi bir neçə ay qalıb.

Bəs sürətli genişlənmə hekayəsi uğursuzluqla bitən bir dastana necə çevrilir?

Bəzən bu qaçılmazdır: Daha böyük bir rəqib səni qabaqlayır və üstün tutur, hökumət qaydaları dəyişdi, yeni texnologiyalar iş modelinizi köhnəltdi. İnsanlarda, mədəniyyətdə və sistemlərdə yaranan problemli problemlər bu artımın arxasında durur.

Sürət və miqyasda ikili problemlərlə qarşılaşdıqda, nəzərə alınmalı üç əsas məsələ var: idarəetmə, şəffaflıq və mədəniyyət. Aşağıda, başlanğıc veteranları və sənaye mütəxəssisləri hər üçü düzgün yolda necə tutmaları üçün ən yaxşı məsləhətlərini bölüşürlər.

Səhv insanlar idarəetmə rollarına son qoyurlar.

Gallup-dan edilən araşdırmalara görə, işçi nişanının 70 faizi menecerdən asılıdır, ancaq idarəçilərin yalnız 18 faizi başqalarına rəhbərlik etməkdə yüksək səviyyədə təcrübə nümayiş etdirir.

Şef Metcalf, 15five performans menecmenti proqram şirkətinin həmtəsisçisi və baş mədəniyyət işçisi hesab edir ki, zəif idarəetmə ən çox ziyan çəkən şirkətlərin üzləşdiyi problemlərdən biridir. "İnsanları [menecerlər] olmamalı menecer olmağa təşviq etmək və ya işə götürmək mədəniyyətinizi pozmağın ən sürətli yoludur" deyir.

Yavaş-yavaş böyüyən bir şirkətdə yoxsul idarəetmə simptomlarını tapmaq asan olur. İşçilər arasında motivasiyanın azaldığını, heç bir məsuliyyət, siyasi manevr, favoritizm və qərarsızlıq hiss edə bilərsiniz. Şirkətlər miqyas aldıqca, güclü iş göstəriciləri idarəetmə istedadının olmamasını gizlədə bilər. Nömrələr qarşılanırsa və şikayətlər az qalırsa, narazı qalan komandaların ilk əlamətlərini görmək çətin ola bilər.

Güclü menecerin kim olduğunu anlamaq həmişə qara və ağ olmur. Kiçik bir heyəti ustalıqla idarə edə bilən birisi, paylar artdıqca və birbaşa hesabatların sayı artdıqca öz imkanlarından keçmiş ola bilər. Xalid Halim, icraçı məşqçi və Reboot liderlik inkişaf firmasının qurucusu, "başlanğıc fizikasının qanunu" adlandırdıqlarını belə izah etdi: "İnsanlar düz böyüdükcə şirkətlər eksponent olaraq böyüyür" deyir. "Sürətlə genişlənən başlanğıcın iki tərəfli həqiqəti: Şirkət lazım olduğu qədər böyüyərsə, bir çox insanını qabaqlayır."

"İnsanları menecer olmamalı menecer olmağa təşviq etmək və ya işə götürmək mədəniyyətinizi pozmağın ən sürətli yoludur."

Yəni udmaq çətin bir həqiqətdir, xüsusən daxildən təbliğat komandanın əhvalını artıra bilər. Şirkətlər artmaqda davam etmək üçün təzyiqlərlə üzləşdikdə, mövcud komandanı idarəetmə istedadı üçün bir hovuz kimi istifadə etmək sürətli bir həll ola bilər.

"Bir çox dəfə, A və ya B [maliyyələşdirmə] dövrünü bağladıqdan sonra şirkətlər işə götürmək, işə götürmək, işə götürmək üçün təzyiq alırlar" dedi Headspace və Netflix-də insanlara əməliyyat qruplarına rəhbərlik edən icraçı məşqçi və istedad məsləhətçisi Dolores Tersigni. "İşə götürməyin müvəffəqiyyətin bir əlaməti olduğunu düşünürlər, lakin mütləq kimləri, hansı qaydada və nə üçün işə götürmək də daxil olmaqla strateji plan hazırlamaq üçün vaxt ayırmırlar."

Bu problemlərə diaqnoz qoymaq üçün sadə suallar verməyə başlayın, Metcalf deyir. “İnsanlar yanır? Qeybət baş verirmi? İnsanların əlaqəli şəxslərlə problemlərini həll etmədikləri bir sıra məlumatlar var? ” Ayrıca, kim dalğalanan işə girdiyinə əsaslanaraq mövcuddur?

Bunlardan hər hansı birinin cavabı bəli olarsa, burada məsələlərin nəzarətdən çıxmasından əvvəl irəliləməsi üçün lazım olan addımlar var.

Yaxşı idarəetmənin dəqiq tərifini yaradın.

"Şirkətlər xüsusi bir şirkətdə inanılmaz bir menecer yaratdıqları barədə düşünmək üçün vaxt ayırmalıdırlar" dedi Metcalf. "Bəzi universal əlamətlər və hər bir şirkət üçün bənzərsiz əlamətlər var." Meyarlarınızı dəqiqləşdirin və qərar qəbul edərkən və fəaliyyət icmallarında ardıcıl istifadə edin.

Menecer olmayacaq insanların əksəriyyəti üçün məcburi alternativ bir yol olduğundan əmin olun.

İdarəetmə üçün çubuğu qaldırdıqdan sonra, menecer olmayanların başlıqda, məsuliyyətdə və maaşlarda böyümələri üçün imkanlar yaratmaq eyni dərəcədə vacibdir. Texniki rollarda olanlar üçün Progession.fyi karyera trayektoriyalarının nümunələrini birləşdirir.

Tez-tez org quruluşunuzu yenidən düşünün.

Hər şeyi dəyişdikcə komandaların effektiv şəkildə qurulmasına əmin olmaq vacibdir. Rüblük org qrafiklərini və ya nizamlı cədvəlinizi şirkətiniz üçün necə işlədiyini nəzərdən keçirin və lazımi dəyişiklikləri etməkdən çəkinməyin.

Nəhayət, vahid istedad əldə etmə proqramı qurun.

Tersigni, prosesi standartlaşdırmaq və tənzimləmək üçün işə götürmək üçün bir sıra ən yaxşı təcrübələrin tətbiq edilməsini, o cümlədən ərizəçi izləmə sisteminin qurulmasını, işə götürmə panelləri və bal kartlarının qurulmasını və davranış müsahibəsi sualları toplusunu yaratmağı təklif edir. İdeal olaraq, işə qəbul edən müəssisə rəhbərinə əsl tərəfdaş olacaq bir işə götürəni də gətirə bilərsiniz.

Şəffaflıq yol kənarına düşür.

İlk günlərdə bir şirkətlə müəyyən bir yaxınlıq var. Sual vermək üçün kiminsə masasına qədər gəzə bilərsiniz. Hər kəsin kədərli bir camaraderie hissini paylaşması. Çox vaxt şirkət ailə və dostlardan və ya yaxın şəbəkənizdəki insanlardan ibarətdir; erkən mərhələ fürsətinə qoşulmaq üçün inam sıçrayışı tələb olunur və ümumiyyətlə komandaya və missiyaya inamdan irəli gəlir.

Şirkət daha çox insanı işə götürdüyünə baxmayaraq, bu sıx bir qrup bir sıra qruplar, sonra şöbələr, sonra yüzlərlə və ya minlərlə insan bir kompleks təşkilatda olur. Bu sürüşmə tez baş verdikdə, daxili rabitə kanallarının tutulması çətin ola bilər. Bir vaxtlar açıq və şəffaf bir mədəniyyət kimi hiss olunan şey qeyri-şüurlu hiss etməyə başlaya bilər.

Qərar qəbul et. Metcalf izah edir ki, görüşdə saatlarla müəyyən bir qərar barədə danışa bilərsən, "lakin tez-tez ünsiyyət quran şey yalnız son nəticədir, gərgin debatlar, çox perspektivlər və bu qərarı verməkdə çətinlik çəkmir". Bu, şirkətlərin böyüdükcə deyil, həm də insanların ofislər arasında bölüşdürülməsi və uzaq işlərin daha populyarlaşması ilə daha da ağırlaşa bilər.

Təəssüf ki, xaos içərisində sifariş yaratmaq üçün nəzərdə tutulmuş bəzi strukturlar açıq ünsiyyətə mane ola bilər. Məsələn, bir şirkətin fəaliyyətini yoxlamaq üçün rəsmi proseslər olmadıqda və 360 geribildirim üçün fürsət yaratmadan tez bir şəkildə həyata keçirilsə, fikir ayrılığına yer qalmadığını hiss edə bilər. Bir vaxtlar şirkətin rəhbərliyi üzərində bir qədər nəzarəti əldə etmiş kimi hiss edən işçilər artıq özləri ilə razılaşmayan qərarları və ya strategiyaları geri çəkmək gücündə olduqlarını hiss edə bilməzlər.

"İnsanlardan yalnız nə düşündüklərini soruşsanız, bu qədər asanlaşdırıla bilər."

İşçilərin azaldılması ilə yanaşı, şəffaflığın azaldılması həm də müştəriyə ən yaxın olanlardan və gündəlik əməliyyatlardan dəyərli məlumatları itirmək riski deməkdir. Məsələn, müştərilərin gözləntiləri ilə reallıq arasındakı boşluq komandaların miqyasında tələbi ödəmək üçün mübarizə apardıqca daha da genişlənə bilər, bu da Jobster qurucusu Jason Goldberg-də baş verən hadisədir. O, The Hustle-yə verdiyi müsahibədə belə izah etdi: “Böyüməyə o qədər diqqət yetirmişdik ki, məhsulun özü də əziyyət çəkdi. Biz bir vizyonu satmaqda yaxşı idik, amma vəd etdiyimiz məhsulları çatdıra bilmədik. "

Öz şirkət mədəniyyətinizi daha şəffaf etmək üçün istifadə edə biləcəyiniz bəzi strategiyalar.

Aşırı əlaqə.

Metcalf, rəhbərlik görüşlərindən yaranan hər hansı bir qərarın, kontekstdə, bir çox kanalda, canlı görüşlərdən, təkbətəklərə, yalnışlara çatdırılmasını təklif edir. "İnsanlardan yalnız nə düşündüklərini soruşsanız, bu qədər asanlaşdırıla bilər."

Nəzarətdən imtina edin.

Saturday.vc şəbəkəli işəgötürmə platformasının baş direktoru Evan Walden, şəffaflığın əsas elementinin şirkətin bütün səviyyələrində məsuliyyətin daha çox paylanması olduğunu söylədi. "Sürətli böyümə dövründə rəhbərliyin yuxarıdan aşağıya təslim olması çox vacibdir" deyir. "Aydın görmə və dəyərlər komanda üzvlərinə müstəqil şəkildə qərarlar qəbul etmək üçün bir çərçivə verir, rəhbərliyə taktiki detalları buraxmağa və böyük şəkilə diqqət yetirməyə imkan verir."

Müxalifət üçün yer yaradın.

Açıq dialoq istəyirsinizsə, bunun olacağını gözləməyin. Yuxarıdakı geribildirim üçün strukturları tətbiq etdiyinizə əmin olun. Məsələn, URX həmtəsisçisi və icraçı direktoru John Milinovich, komandasının fikirlərini, suallarını və şikayətlərini istəmək üçün "cümə günü kontrans saatları" adlandırdığı şeyi keçirir.

Nümunə olun.

Müəssisə kapitalı firması DFJ-nin istedadlı tərəfdaşı və Box-da keçmiş işə qəbul müdiri Jen Kodner öz təcrübəsində “Mədəniyyətin hamısı CEO və şirkətin təsisçilərindən gəlir. O insan nümunə olmalıdır. Real söhbət həmişə yaxşıdır. İşləri bağlı qapılar arxasında gizlətməyin. "

Danışmaq.

"Sürətlə böyüyən bir şirkətə qoşulmaq istəyirsənsə, həlli yolları tapmadan problemlərə işarə edən ən aşağı ortaq məxrəcə gəlmə" deyə Tersigni məsləhət görür. Görmək istədiyiniz barədə müdirinizlə səmimi olun, eyni zamanda bunun necə olacağına dair məlumat, mənbələr və ya təkliflər gətirin.

Tez-tez mədəniyyət dəyişiklikləri hər kəsin ruhdan düşməsinə səbəb olur.

Yəqin ki, karyeranızın bir nöqtəsində aşağıdakı ifadəni eşitmisiniz, ya da söylədiniz və ya düşündünüz: "Yaxşı köhnə günləri qaçırdım." Və ya ola bilər: "İşlər əvvəllər olduğu kimi deyil."

Əksər insanlar üçün dəyişiklik qorxuya, narahatlığa və şübhəyə səbəb olur və sürətli inkişaf edən bir şirkətdə özünü fərdi hiss edə bilər. Uzun müddət işləyənlər yeni menecerlərə hesabat verəcəklər. Strategiyalar dəyişəcək. Org qrafikləri dəyişəcək. Bir vaxtlar ən çox diqqət mərkəzində olan layihələr yeni şirkət miqyasında təşəbbüslərin lehinə endiriləcəkdir.

Şirkətlərdən müştəri ehtiyaclarına, yeni rəqiblərə və texnoloji dəyişikliklərə cavab olaraq hər zaman dəyişiklik etmələri tələb olunur - lakin liderlər, xüsusən də ilk günlərdə qoşulan və müəyyən bir missiyaya cəlb edilmiş işçilərlə birlikdə gəmini sarsıtmaqdan qorxa bilərlər. Dəyişməni adlandırmamaq və işçilərə gündəlik olaraq nə demək olduqlarını emal etməyə kömək etməklə, daha da məyus və istefa ilə nəticələnə bilərsiniz.

Dəyişikliyi özündə cəmləşdirən bir mədəniyyət yaratmaq üçün bir neçə yol var.

Birincisi, bu dəyişikliyin norma olduğunu bildirin.

Menecerlər, sürətlə böyüyən müəssisələrdə tez-tez dəyişikliklərin olacağını gözləməlidirlər. Dəyişiklik baş verdikdə, buna şəkər geyinməyin: Dəyişiklikin bütün səviyyədəki insanlar üçün nə demək olduğunu başa düşmək və suallar, rəylər və geri qayıtmaq üçün imkanlar yaratmaq üçün vaxt ayırın.

Böyümə təfəkkürünü inkişaf etdirin.

Böyümə zehniyyəti, sabit bir zehniyyətdən fərqli olaraq qabiliyyətlərin hörmət və ya səylə qazanılması və ya qabiliyyətlərin doğma və əsasən dəyişməz olması fikri. Carol Dweck tərəfindən Mindset oxumamısınızsa, bu yazını oxumağı dayandırın və kitabı yoxlayın; əgər varsa, onun məsləhətlərini götür və yeni bacarıqlar öyrənmək, erkən və tez-tez rəy soruşmaq və sənə öyrədə biləcəkləri şeyləri özündə cəmləşdirmək mənasını verən böyümə təfəkkürünün inkişafı üzərində işləyin.

Nəhayət, səbirli olun.

Tersigni təklif edir ki, "işlər düzəldiləcəyini dərhal düşünməyin". "Hər hansı bir sürətlə böyüyən şirkətin başlığı altına baxdığınız zaman, hamısı bir şey düzəldir. İnsanlardan iş strategiyasına qədər hər şey dəyişəcək. " Güman edin ki, böyümə uzun və kələ-kötür bir gəzinti olacaq və bunun üçün daha yaxşı olacaqsınız - və şirkətinizi proses boyunca idarə etməyə kömək etmək üçün daha yaxşı təchiz olunmuşdur.