Başlanğıc üçün büdcə və planlaşdırma

Təsisçilər və maliyyəçilər üçün bir çərçivə

Clem Onojeghuo, https://www.pexels.com/u/conojeghuo/

Yeni il, il sonu icmallar, yeni il qətnamələri və proqnozlar çaşqınlığı gətirir.

Planlaşdırma proqnozlaşdırmaqdan daha yaxşıdır ...

İlin son bir neçə həftəsində, InReach Ventures-də vaxtımızın çox hissəsini təsisçilərə planlaşdırma məşqi ilə kömək və dəstək veririk. Planlaşdırma prosesinin aktuallığı ilə düşünməyə kömək edən ən ruhlandırıcı kitab Andy Grove'nin Yüksək Çıxış İdarəetməsidir.

Maliyyələşdiriciləri dinləyərək yaxşı bir planlaşdırma prosesinə tətbiq olunan aşağıdakı oyun qaydalarını öyrəndik:

1 - Bir ölçülü uyğun-hamısı planlaşdırma prosesi var. Bunlar əsasdır: (a) xüsusi ehtiyaclar / tələblər; (b) şirkətin mərhələsi; © təşkilatın mədəniyyəti.
2 - Şirkət qurma səyahətinin başlanğıc mərhələsində bilinməyən şeylər çox olur. Bu, planlaşdırmağı atlaya biləcəyinizi ifadə etmir, əksinə yeni öyrənməyə əsaslanaraq tez uyğunlaşa bilən bir planlaşdırma prosesi yaradır.
3 - Plana vaxt ayırmamaq kimi bir şey yoxdur. Əslində bir planlaşdırma prosesinin olmaması idarəetmə intizamının və ümid münasibəti ilə idarəetmənin aşağı səviyyəsinin nəticəsidir. Tez-tez ilk dəfə yaradılan qurucular, güclü məhsul və texnologiya intizamına sahib olduqları halda ümumi idarəetmə sahələrində əziyyət çəkə bilərlər.

Yuxarıdakı oyun qaydalarını nəzərə alaraq, təsisçilər tərəfindən bir neçə dəfə qəbul etdiyimiz ümumi planlaşdırma çərçivəsinin növüdür.

Şəkil 1 - InReach Ventures tərəfindən başlanğıc üçün planlaşdırma prosesi
1 - Şirkətin mövqeyini qiymətləndirin

Tez-tez şirkətin qurulması prosesinin başlanğıc mərhələsində təsisçilər şirkət markasını loqotip kimi təyin edirlər və özlərinə daha mürəkkəb suallar verməyi unuturlar: biz nə üçün dayanırıq? Mövcud bazar dinamikasına qarşı mövqeyimiz nədir? Mövqeyimiz daxili mədəniyyətimizə uyğundurmu?

Yerləşdirmə birdəfəlik fəaliyyət deyil, inkişaf edən bir prosesdir. Buna görə təsisçilər üçün ildə bir dəfə mövcud mövqelərini sınamaq və yaxşı maliyyələşdiricilərin bu müddətdə kömək etmələri üçün yaxşı bir təcrübə olduğunu düşünürük.

Bu mövzuda klassik bir oxu Yerləşdirmə: Al Ries tərəfindən Ağılınız Üçün Döyüşdür.

2 - Növbəti əsas korporativ hadisədən əvvəl əldə ediləcək əsas mərhələləri müəyyənləşdirin

Maliyyələşdirənlər gündən-günə iş əməliyyatlarından ayrılmağın faydasına malikdirlər. Buna görə, sağlam münasibətlərdə qurucular, maliyyələşdiricilərdən strateji səs lövhələri kimi istifadə edirlər.

Şirkət qurma prosesinin ilk mərhələsində növbəti korporativ əsas hadisə, ehtimal ki, yeni maliyyələşdirmə mərhələsidir. Təsisçilər maliyyələşdirmənin növbəti mərhələsinə uğurla çatmaq üçün əldə edilməli olan bir neçə əsas mərhələni (yəni təsdiqləmə nöqtələrini) təyin etməkdə çox dəqiq olmalıdırlar.

InReach-da sahibkarlarımızdan aşağıdakıları öyrəndik:

1 - Dəyişikliklər <= 5. Bir çox mərhələ bu planlaşdırma mərhələsinin əsas məqsədlərindən birini məğlub edir: şirkətin strateji istiqamətini kristallaşdırmaq.
2 - Hər cür məqam xüsusi və ölçülə bilən olmalıdır, hər cür qeyri-müəyyənliyə yol verməmək üçün. Bəzi nümunələr:

Səhv yol

Məhsul bazarının uyğunluğunu müəyyənləşdirin

Doğru yol

10% aylıq böyümə və mənfi cərəyan ilə 80 $ MRR-ə nail olun (mövcud müştərilər tərəfindən yaranan mrr genişlənməsi müştərilərin köməyi ilə itirilən mrrdan daha çox)

Səhv yol

Tam idarəetmə qrupuna sahib olun

Doğru yol

İcarə VP Eng, böyümə rəhbəri, maliyyə rəhbəri. Onları təşkilata yerləşdirin və hər birinin icra etdiyi OKR-lərin dörddə birinə sahib olun

Bəzi insanlar bu prosesi strateji OKR-lər adlandırırlar.

3 - 12 aylıq bir büdcəni müəyyənləşdirin

Yaxşı qurucular və maliyyələşdiricilər yaxşı bilirlər ki, şirkətin qurulması prosesinin istənilən mərhələsində büdcə cədvəl tapşırığı deyil, planlaşdırma fəaliyyətinin aşağı hissəsidir. Erkən mərhələ startapları üçün fərziyyələri və mürəkkəb düsturu təsdiqləmək mümkün olmayan büdcəni həddən artıq mürəkkəb etməyə çalışmağın mənası yoxdur. Təsisçilərlə işləmək asan büdcə prosesi olaraq öyrəndiklərimizdir:

1 - Hamısı növbəti 12 ay ərzində miqyas ala biləcək bir təşkilati dizayn və hər birinin 'işə götürülməsi' dəqiq bir tərifi ilə başlayır.
2 - Yüksək səviyyəli məhsul yol xəritəsi, təşkilat dizaynını və resurs bölgüsünün hüquqlarını qiymətləndirməyi bacarmaq üçün əsas vasitədir.
3 - Yenidən təşkilat dizaynı / qaynağı ilə qidalandırmaq üçün dərin bir tapşırıq tərifi səviyyəsində bir marketinq planının dəqiq tərifi.
4 - İşin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, təşkilati cədvələ geri çəkilən aydın sürücülərlə satış planı. Əsas gəlir fərziyyələrinin qurulduğu da budur.

Sağlam bir təsisçi / tərəfdar münasibətləri, hər şeydən əvvəl təşkilatlanma və uyğunluq səviyyəsi ilə bağlı dərin müzakirə: (1) məhsulun yol xəritəsi; (2) marketinq planı və (3) satış planı. Büdcənin modelləşdirilməsi daha sonra biznesin cari pul məhdudiyyətləri daxilində vəsait ayırmağın həyata keçirilməsidir.

Məhsul yol xəritəsi, marketinq planı və satış planı istiqamətə doğru olmalı və resursların düzgün satışına imkan vermək üçün təfərrüatların düzgün səviyyəsini təmin etməlidir.

Büdcə çevik bir vasitədir və yeni öyrənmələrə əsaslanaraq il ərzində dəyişir və dəyişir. Öyrənmələr büdcəni köhnəltdikcə yeni bir proqnoz hazırlanmalı və təşkilati dizayn, məhsul yol xəritəsi, marketinq planı və satış planı müvafiq olaraq inkişaf etməlidir. Erkən mərhələ maliyyələşdiriciləri davam edən dəyişikliklərdən özlərini rahat hiss etməli və təsisçiləri bu dəyişiklikləri etməyə təşviq etməlidirlər.

Təsisçilər / dələduz münasibətləri, hər iki tərəf bu dəyişikliyə müqavimət göstərərsə şəffaflığın olmamasına qədər pisləşəcəkdir. Büdcə və qurulduğu planlar səhv ehtimallara əsaslanacaq. Bu ümidlə idarəetmə.

4 - Rüblük OKR'ləri təyin edin

Planlaşdırma prosesini başa çatdırmaq üçün son addım müəyyən rüblük hədəfləri və ölçülən nəticələri böyütməklə daha dərinə getməkdir. John Doerr'ın bu sürətli videosu mükəmməl bir ilham mesajıdır. Bütün təsisçiləri və maliyyəçiləri Rick Klau video və OKR-lərdə transkriptləri izləmələrini tövsiyə edirik.

Heç iki təsisçi OKR-ləri eyni şəkildə tətbiq etmir, amma illər ərzində öyrəndiklərimiz budur:

1 - MBO (hədəflərə görə idarəetmə) və OKR (hədəflər və əsas nəticələr) arasında əsas fərq var. Bu mövzuda əla bir yazıdır.
2 - Şirkət hələ kiçik olduqda, OKR rüblük iclası bütün işçilərin iştirak etməsi üçün əla bir forumdur. Bu həqiqətən şirkət mədəniyyətinin qurulmasına və möhkəmlənməsinə kömək edir.
3 - OKR'lərin əsas üstünlüyü, uyğunlaşma ilə çox kömək etmələridir: bu, bütün komanda üçün daha yaxşı ünsiyyət, aydınlıq və məqsəd deməkdir. Hizalanmanı asanlaşdırmaq üçün başlanğıc nöqtəsi şirkətin rüblük 1-dən 3-ə qədər geniş məqsədlərini müəyyənləşdirməkdir. Təsisçilər bir rübün "mövzusunu" yalnız 1-3 hədəfi müəyyənləşdirməkdə çətinlik çəkirlər. Xüsusilə şirkət qurma prosesinin ilk mərhələsində bu mütləq bir şərtdir. Ən yaxşı maliyyələşdiricilər, şirkətin geniş hədəfləri üzərində düşünmək üçün təsisçilər üçün böyük səsləndirici lövhələr ola bilər.
4 - Təsisçilər fərqli hizalanma metodologiyasından istifadə edirlər. Mövzuyla əlaqədar bəzi böyük blog yazıları bu və ya bu ya da bu.

Təsisçilər yuxarıdakı planlaşdırma dövrünü işlərinin xarakterindən, təcrübəsindən və təşkilatın yetkinlik səviyyəsindən asılı olaraq müxtəlif yollarla tətbiq edirlər. Etibarlı və müvafiq səsvermə lövhələri olmaq üçün, Funders həqiqətən öz işlərini idarə etmək üçün bu üsulları tətbiq etməlidir.