pexels

Son tarixlər bizi öldürür və liderlik haqqında bildiyim hər şeydir

Bu gün səhər Fransada yaşayan yaxşı bir dostumla danışdım. İnternet əsaslı, proqram təminatı kimi bir məhsul istehsal etmək üçün həyat yoldaşı ilə bir işə başladı. İş böyüdükcə, ona inamı artdı və onu daha ciddi qəbul etməyə başladı. Sonrakı işlərindən biri də planlaşdırma və tərəqqi izləməyə başlamaq idi. Bunun üçün son tarixləri təyin etməyə başladı. Lakin tezliklə "itkin tarixlər" həm özü, həm də həyat yoldaşı və çalışdıqları digər insanlar üçün çox miqdarda stress yaratdı. "Bu sadəcə dəyər deyil" dedi və mənə son tarixlərdən geri qaldı.

Mən və bu mövzu haqqında danışmazdan əvvəl, dostum son tarixləri necə istifadə edəcəyini, "onları necə işləməli olduğunu" kəşf etməyi lazım bildiyini düşünürdü. Söhbətimizdən sonra və gəldiyimiz nəticələri həzm etdikdən sonra, mənə mətn mesajı ilə “son tarixlər heç işləmir” dedi. İndi O, DEYİLLƏR oxuyan böyük bir işarəni çap etməyi və işinin divarına yapışdırmağı planlaşdırır.

Bu yazıda son tarixlərin nə olduğunu, niyə təsirli olmadığını və alternativin nə olduğunu izah edəcəyəm. Əslində bu həqiqətən alternativ deyil, çünki istədiyimiz şey dünya səviyyəli yaradıcılıq və məhsuldarlığa nail olmaq üçün bir yol deyil, bunun qarşısını almaq üçün alternativ bir yol deyil, bu da son tarixlərin etdiyi şeydir. Ancaq əvvəlcə işin nə olduğunu və insanları onu nəyə təşviq etdiyinə nəzər salmalıyıq.

Hər hansı bir cəhddə, nəticədə insanlar tərəfindən oyandırılan kiçik hərəkətlərin, hərəkətlərin ardıcıllığı ilə irəliləyiş əldə edilir. Tamamlanmış hər hansı bir layihə, bu hərəkətlər çərçivəsində qurulmuş, bir-birinin üstünə yapışdırılmış, ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirilən bu kiçik hərəkətlərin hər birinin dəyərinin cəmindən daha dəyərli bir həll inşa edilmişdir.

İndi bir çox əməliyyat avtomatlaşdırıla bilsə də, tərəqqi hələ bir çox avtomatlaşdırılmış prosesin nəticələrini başlatmaq, izləmək, düzəltmək və yoxlamaq üçün yaradıcı bir agentdən asılıdır. Getdikcə daha da inkişaf etmiş maşın zəkaları insanlar tərəfindən tarixən yerinə yetirilən iş aspektlərini avtomatlaşdırsa da, biz hələ də bu proseslərin son təşəbbüskarı olmalıyıq. Mükəmməl qul ağıl sahibi olmadıqca, iş yalnız nəfəs alanları hərəkətə gətirən və yemək verən şeyləri yeməyə daha çox maraq göstərən qədim sürünənlərin və məməlilərin beyin quruluşlarının güclü təsiri olan böyük neokorteksləri olan ətli heyvanların zəhməti ilə tamamlanacaqdır. bir Excel cədvəlindəki nömrələri manipulyasiya etmək.

Yeri gəlmişkən, düşünmürəm ki, bizdə heç vaxt bu AGI-ləri muxtar varlıq kimi qəbul etmədən (və onlara pul ödəmədən) insanları əvəz edə biləcək süni ümumi intellektlərə (AGI) sahib olmayacağıq. Terminatorun Niyə pulla sıçramadığını və niyə də etməməlisiniz (sonda link) kitabında yazdığım kimi, hər cür kəşfiyyat azadlığın sinonim olduğuna inanıram.

Bəs insanları işlərə necə məcbur edirik? Yaxşı, saysız-hesabsız psixoloqlar bu mövzunu araşdırdılar və nəticələr olduqca qəti; və hindsight-da intuitiv olaraq doğru olduqları görünür. Fərdi işçi olaraq insanlara (1) muxtariyyət verilməli, (2) bir növ sənətkarlıq yolunda olduqlarını hiss etmək və (3) işlərində məna tapmaq lazımdır. Bu, Drive adlı kitabda son dərəcə yaxşı izah edilmişdir: Bizi nəyə təşviq edən təəccüblü həqiqət. Bu üç amil motivasiyanın əsasını təşkil edir və inanıram ki, insanların imkanlarına cavab verən və aşan maşın zəkaları yaratdığımızdan bu ekoloji faktorları super ağıllı robot nəslimizə təmin etmək qabiliyyətimiz çox vacib olacaqdır.

Lakin insanlar özləri fəaliyyət göstərmirlər. Biz müxtəlif bacarıqlara və perspektivlərə sahib insanların komandalarını idarə edirik, tək başına edə bilmədiyi nəticələrə nail ola biləcək çox beyinli orqanizmlər yaradırıq. Org qrafikləri ilə təmsil olunan, getdikcə daha çox məsuliyyət və səlahiyyət sahələrini ələ keçirən insanların iyerarxiyasına sahibik.

Bəs insanları qrup kontekstində işlərə necə məcbur edirik? Eləcə də elmi sübutlar bu barədə olduqca aydındır. Əvvəla, köşkləri işə götürmürük. Təsadüfən bir göt işə götürsək, onları mümkün qədər tez müəyyənləşdiririk və atəşə tuturuq. Nəhayət, çox pis şansın bir vuruşu ilə göt ətrafa yapışırsa, düşündükləri qədər "parlaq" olmağımızdan asılı olmayaraq, şübhəsiz ki, onları liderlik zəncirinə qatmırıq.

Göt nədir? Bu çərçivədə, əsasən, narisist, ardıcıl olaraq öz şəxsi, qısa mənzərəli ehtiyaclarını ətrafındakı digər insanların qarşısında və işəgötürənin də daxil olduğu təşkilatların ən yaxşı maraqları qarşısında qoyan biri. əmək haqqını və ya əmək haqqını ödəyir.

Aşağıdakı narkisistlər haqqında yazdığımda, müxtəlif narkisist şəxsiyyət pozğunluğu (NPD) və ya dəyişməyə davamlı şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə bənzər qruplar haqqında danışıram. Bəzi insanlar diaqnoz qoyulmadan NPD xüsusiyyətlərini nümayiş etdirirlər, bu vəziyyət "sub-klinik" adlanır. o xüsusiyyətlər ümumiyyətlə münasibətlərə ümumiyyətlə çox dağıdıcı təsir göstərir. Amerika Psixiatrik Assosiasiyasının Psixi Bozuklukların Diaqnostik və Statistik Təlimatı, Beşinci Edition (DSM-5) aşağıdakı simptomları sadalayır:

  1. Digər insanlardan üstün bir müalicə gözləməsi ilə möhtəşəmlik
  2. Güc, müvəffəqiyyət, zəka, cəlbedicilik və s.
  3. Unikal, üstün və yüksək statuslu insanlar və təşkilatlarla əlaqəli olmağın özünü dərk etməsi
  4. Başqalarının davamlı heyranlığına ehtiyacınız var
  5. Xüsusi rəftar və başqalarından itaət etmək hüququ
  6. Şəxsi qazanc əldə etmək üçün başqalarının istismarı
  7. Digər insanların hisslərini, istəklərini və ehtiyaclarını hiss etmək istəməməsi
  8. Başqalarına qarşı həsəd və başqalarının da eyni dərəcədə paxıl olmasına inam
  9. Tələsik və təkəbbürlü davranış

NPD olan insanlar, adətən, ən azı bəzi simptomları real həyat keyfiyyətləri və ya nailiyyətləri ilə birlikdə olmayan bir şəkildə nümayiş etdirir. Əlbəttə ki, bu siyahını oxumamaq və özünüzə və ya başqalarına diaqnoz qoymamaq vacibdir, amma bu cür davranışların nə vaxt göründüyünü tanımaq üçün bu siyahıdan xəbərdar olmaq yaxşıdır. NPD ilə əlaqəli bir çox başqa terminlər var ki, bunlar bədxassəli narisist, unutqan narcissist və gizli narisist kimi fenomeni təsnif etməyə çalışan müxtəlif psixoloji məktəblərdən gəlir, hamısı özləri üçün danışırlar.

Bütün şəxsiyyət pozğunluqları mahiyyət etibarilə e-sintonik olaraq xarakterizə olunur ki, bu da pozğunluğu olan şəxs ardıcıl olaraq onların disfunksional davranışlarını normal və məqbul hesab edir, hətta seçilmiş başqalarından gizlətməyə çalışsa da (məsələn, onlara dərhal səlahiyyətləri olanlar kimi) ). Şəxsi pozğunluqların bu xüsusiyyəti, xüsusən NPD, onları müalicəyə çox davamlı edir. NPD, dəyişikliyə qarşı çox ciddi şəkildə silahlandırılmışdır, çünki dəyişdirmə ehtiyacı ideyası özü narkistə qarşı təhqirdir. Narsist, hər kəsin dəyişməli olduğuna inanır, amma bunları deyil.

Narsistlər, özləri üçün sabotajda olduqca təsirli olurlar, çünki qrup üçün ən yaxşı şeyin özləri üçün ən yaxşısını da başa düşə bilmirlər. Şirkət üçün ən yaxşısını etmək, öz qorxusundan, qısqanclığından, qəzəbindən, salehliyindən və xəsisliyindən bir az keçmiş insan üçün karyera uğurlarının ən təsirli uzunmüddətli yoludur. "Şirkət üçün uyğun olanı et" təlimatına ehtiyacınız olan yeganə işçi ya ciddi dərəcədə gücsüzdür (ehtimal ki, bir narkisist tərəfindən) və ya özləri bir narkisistdir. Tərifinə görə, narkisist, öz qısamüddətli və eqoist istəkləri ilə üst-üstə düşməyincə, şirkət üçün heç vaxt düzgün iş görməz. Hər iki halda da həll edici tapmaq və işlərinə son qoymaqdır.

Bir təşkilatda narcissistlərin kökünü kəsmək olduqca asandır. Fərdi töhfə üçün həmyaşıdları tərəfindən hərtərəfli nəzərdən keçirilməsi kifayətdir. NPD disfunksiyalı münasibətlərlə xarakterizə olunduğundan, bir narkisistin işçi həmyaşıdları, adətən, narkisistin əlində yaşadıqları xroniki demoralizasiya, üzüldüyü və manipulyasiya təcrübələrini çatdıra biləcəklər. Adətən narkisistdən uzaqlaşmaq istəyirlər və çox vaxt şirkətdən çıxaraq bunu edirlər. Bu, həm şirkət, həm də zərərçəkən üçün böyük xərclərlə nəticələnə bilər. İnanıram ki, bu, qismən Google-ın bir qədər təəccüblü kəşfi üçün bir işçinin səmərəliliyinin ən əhəmiyyətli proqnozlaşdırıcısının iş xaricindəki şəxsi münasibətlərinin keyfiyyətidir. Bunu Google-un iki qurucusundan biri olan Larri Pey bir dostuma söylədi.

Narsistist liderlər (menecerlər və nəzarətçilər də daxil olmaqla) kökünü kəsmək daha asan ola bilər: etməlisiniz yalnız rəhbərlik etdikləri insanlardan soruşun. Tez-tez çətin 360 dərəcə nəzərdən keçirmə prosesi hesab olunan şeyin "aşağı" hissəsi adətən kifayətdir. Liderin rolu ilk növbədə rəhbərlik etmək olduğundan, rəhbərlik etdikləri insanlara, təşkilatdakı "aşağıda" olanlara təsirlərini qiymətləndirmək lazımdır. Bunlar daha çox işə düzəlməyə daha çox meylli olanlar, texnologiyanın, bazarın və müştərilərin reallığına daha yaxın olan insanlardır. Onlar kauçukun yola uyğun olduğu yerə bir addım daha yaxındırlar. Bu insanları çətin ola biləcək bu mövzuda danışmağa məcbur edə bilsəniz, ortaya çıxara biləcək ən güclü göstərici qorxudur. Bir narkistin rəhbərlik etdiyi şəxslər tez-tez narisistdən, manipulyasiyalarından və narisist qəzəblərindən qorxurlar. Daha sonra bu yazıda sizə təsirli rəhbərliyin əlamətləri barədə danışacağam; Narsissist liderlə bu xüsusiyyətlər tamamilə yox olacaq.

Narsistlərin ümumiyyətlə idarə etməyi bacarıqla başa düşmələri vacibdir; onlar tez-tez eşşək öpmək üçün həqiqətən yaxşıyıq. Beləliklə, təşkilatdakı "yuxarıdakılar" onları tez-tez uyğun və xoş, öz təşkilatları isə təsirli hesab edirlər. Nəzarət qrupları olan təşkilatlar yaratmaq demək olar ki, mümkün olmadığından, narisist liderin öz lideri, narkisistin qorxduğu və ruhdan düşdüyü üçün rəhbərlik etdiyi şəxslərin masada nə qədər performans qaldığını şəxsən qiymətləndirməyin təsirli bir yolu yoxdur.

Liderləri, ilk növbədə, rəhbərlik etdikləri insanlara göstərdikləri təsir üzərində qiymətləndirmək, liderlər kimi səmərəliliyinin kütləvi şəkildə artmasına səbəb ola bilər ki, bu da bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyinə çox təsir edir. Narsistləri kökündən kəsməyə çalışmasanız da, rəhbərliyin vacib və effektiv qiymətləndirməsi təbii ki, sizin üçün iş görəcəkdir. Narkotik olmayanlar üçün, bəlkə də otistik spektrdə olanlar üçün təsirli bir geribildirim loopu, ehtimal ki, sosial və emosional zəka kimi kritik öyrənilə bilən fərdi xüsusiyyətlərin artmasına səbəb olacaqdır.

Və rəsmi, çətin və ehtimal ki, təsirsiz bir araşdırma prosesinin olması belə lazım deyildir. İşlədiyim şirkətdə mütəmadi olaraq bütün səviyyəli insanlarla görüşürəm. Başqalarının rəhbərliyi altında olanlarla yüzlərlə səmimi söhbətlər aparmaqdan tutmuş şirkət daxilində bir çox liderin nisbi güclü cəhətləri və imkanları haqqında çox aydın bir təsəvvürüm var. Kölgələr haqqında daha çox məlumat almaq istəyirsinizsə, Şirkətinizin Mədəniyyətini Siz işə götürürsünüz, Ateşləyin və Tanıtınsınız? Adlı başlıqlı zəhmli bir sıra tövsiyə edirəm.

Səmərəli rəhbərlik haqqında danışmağa başlamazdan əvvəl, qeyd etmək istəyirəm ki, "kifayət qədər" lider üçün mənim etdiyim disfunksiyanın səviyyəsini belə tapmaq və etiraf etmək üçün çox cəsarət tələb olunur. yuxarıda yazılıb. Bundan sonra qarşı çıxmaq üçün daha da cəsarət tələb olunur. Narsistlərlə qarşılaşmaq həqiqətən qorxunc ola bilər, çünki əksər insanlar qəzəbi yalnız səth altında gizlədildiyini hiss edə bilərlər. İnsanları bir təşkilatdan kənarlaşdırmaq üçün də cəsarət tələb olunur. Üstəlik, şirkətinizin mədəniyyəti qarşıdurmadan uzaqdırsa və buna görə də münaqişədən qaçınan liderlərlə doludursa, o zaman narkisistlər tərəfindən infiltrasiya və nəticədə onlarla yoluxma həssasdır. Bu cür təşkilatlarda qırmızı bayraqlar nəzərə alınmayacaq, minimuma endiriləcək və rasionallaşdırılacaqdır.

Narsistlərin çiçəklənməsinin bir yolu, liderin "o, ən yaxşı ifaçı olduğuna görə edə biləcəyim heç bir şey olmadığını" iddia etməsidir. Nərgizçinin düşündüyü bir rok ulduzu, əsas oyunçu və ya ən yaxşı iştirakçı nə qədər olursa olsun, onların təşkilata xalis mənfi təsir göstərdiyinə zəmanət verilə bilər və davranışlarına məhəl qoymamaq onu uzaqlaşdırmayacaqdır. Göründüyü hər yaxşılıq vahidi üçün ətrafdakılardan ən azı ikisini çıxaracaq və ehtimal ki daha çox. Əslində, bu, parlaq olmağın yollarından biridir: həmyaşıdlarını və ya hesabatlarını yırtarkən özlərini əyməklə.

Narsistist liderlər rəhbərlik etdikləri şəxslərin işləri üçün kredit götürür, eyni zamanda töhfələrini rədd edir. Hər yeni bir kəşf edildikdə, dərhal narkistin bilik bazasına yığılaraq sanki gecə onların beynində sehrli şəkildə meydana çıxdı. Əslində bu işi görən insanların səylərini tanımağa ehtiyac yoxdur, çünki narisist lider, yəqin ki, əzmkarlıqla əldə edilən nəticələri bilirdi. Başlanğıcda, bu işçilər üçün çaşqın ola bilər, çünki rəhbərin iş istəməsini lazımsız olaraq etməsini istədi.

Bir narkistin nöqteyi-nəzərindən, onlara hesabat verənlərin məqsədi yalnız onları daha yaxşı görüntüləmək, narisist ehtiyaclarına xidmət etməkdir. Qısamüddətli eqoistlik dediklərimin bir nümunəsidir. Narsissist, ümumiyyətlə, narkisizmə səbəb olan dərin psixoloji proseslər tərəfindən istehlak edilən empatiya və özünüdərkin az olduğu üçün davranışlarının daha uzun müddətdə şəxsi məqsədlərinə çatma qabiliyyətlərini sarsıdacağını belə bilmirlər. İstedadlı insanlar yeniliklərini gizlətməyi və ya yaradıcılıqlarını və məhsuldarlıqlarını azaltmağı öyrənirlər və ya sadəcə şirkətdən ayrılırlar. Bu anti-liderlikdir.

Beləliklə, narkisistin əlavə etdiyiniz yaxşılıq vahidinin əslində vahidin yalnız bir hissəsinin olduğuna bahis edə bilərsiniz. Google Layihə Aristotelinin nəticələrindən göründüyü kimi, "Google-da bir komandanı effektiv edən şey", sadəcə, narkisizmlə əlaqəli olmayan xüsusiyyətlər toplusudur: psixoloji təhlükəsizlik, etibarlılıq, quruluş və aydınlıq, məna və təsir. Narsissist işçi, digər insanlarla qarşılıqlı əlaqəsi olmayan kiçik bir layihə üzərində təkbaşına səmərəli işləyə bilər və bu, onları karantində saxlaya biləcəyiniz müddətcə onları atəşə tutmağa alternativ ola bilər; uğurlar.

Bu narisistlərin hərəkətə gətirdiyi qurutma və məkrli manipulyativ davranışın uzunmüddətli xərcləri demək olar ki, əhatə dairəsində və dərinliyində hesablanmazdır. Bir təşkilat olaraq, sadəcə işə gəlmək, əla bir iş görmək və ailələrini doyurmaq istəyən günahsız insanlara psixoloji işgəncə verməkdə olan pis karma ilə necə hesablaşırsınız? Rəhbərlik məsləhətçisi olaraq bu işlərin şahidi olmaq mənə sanki iyrəncdən qusmağım lazım olduğu kimi hiss etməyə səbəb oldu.

İnsanları atəşə tutmağın nə olduğunu özüm bilirəm: menecer olaraq insanları yola saldım. Əslində atəş açılmasının baş vitse-prezident səviyyəsində olan insanlar tərəfindən aparılması normal idi (menecerim), bunu özüm etməkdə israr etdim. "Bu mənim qərarımdır, buna görə də bunu edəcəyəm" dedim. Yenə də bir başqalarının həyatındakı o qədər sıxıntının aləti olan bir anlatma olaraq məni yıxdı.

Yetkinləşdiyim zaman, bir narisistdən başqa, hər hansı bir işçinin məhsuldar ola biləcəyinə inandım. Bu insanları atəşə tutmamaq üçün hiyləsi əvvəlcə onları işə götürməməkdir. Buna görə böyük mühəndis olsam da, namizədlərlə müsahibə verərkən tamamilə şəxsiyyətini qiymətləndirməyə diqqət edirəm. Bir elmlər doktoru olduğum üçün bunu nisbətən səmərəli edə bilirəm. klinik psixologiyada. Narkistlərlə də çox təcrübəm var.

Bəs onda yaxşı rəhbərlik nə kimi görünür? Tədqiqat göstərir ki, ən vacib rəhbər davranışlar, artan işçi əlaqələrini tərbiyə edənlərdir. Bu çərçivədəki "nişan" çox xüsusi bir psixoloji terminin bir hissəsidir; bu "xoşbəxtlik" demək deyil. Vikipediyaya görə, işçilərin cəlb edilməsi “həm keyfiyyətcə, həm də kəmiyyət baxımından bir təşkilatla işçiləri arasındakı əlaqənin mahiyyətini anlamaq və izah etmək üçün əsas bir anlayışdır”. Buna görə, hər hansı bir liderin əsas hədəfi bu əlaqənin kurasiyasıdır. Vikipediyanın əla tərifi davam edir:

"İşəgötürən işçi" öz işlərinə həvəslə və həvəslə yanaşan və təşkilatın nüfuzunu və maraqlarını artırmaq üçün müsbət tədbirlər görən biri kimi müəyyən edilir. Məşğul bir işçi təşkilata və onun dəyərlərinə müsbət münasibət göstərir. Bunun əksinə olaraq, işdən çıxarılan işçi, iş yerində çılpaq minimum işləyəndən tutmuş, şirkətin iş məhsulu və nüfuzuna fəal şəkildə xələl gətirən işçiyə qədər dəyişə bilər.

Towers Watson, menecerlərin tanıma gücü sayəsində turbo yükləmə işçilərinin cəlb edilməsi mövzusunda hərtərəfli və keyfiyyətli bir araşdırma apardı. Mövcud konsensusa uyğun olaraq, yüksək işçi qüvvəsi olan şirkətlərin orta şirkətlərə nisbətən səhmdarlara xeyli yüksək gəlir verdiklərini gördülər.

Bu araşdırma, işçilərin cəlb edilməsinin, nəzarətçilərlə dərhal nəzarət etdikləri şəxslər arasındakı əlaqələrin keyfiyyətindən qaynaqlandığını göstərir ki, bu da səviyyəsi ilə xarakterizə olunur:

  • Daxil olmaq: Dərhal rəhbərim mənim töhfələrimi kifayət qədər başa düşür və qiymətləndirir.
  • Ünsiyyət: Dərhal rəhbərim mənimlə açıq əlaqə saxlayır və təkliflər verməyə təşviq edir, ciddi qəbul edir.
  • Güvən: Dərhal rəhbərimə güvənirəm və o, hökmümə inanır.

Tamamilə, iki hissədən ibarət olan oxumağı çox tövsiyə edirəm. Bu göz açan və hər hansı bir təşkilatın alt xəttini artırmaq üçün tətbiq edilə bilər.

Bütün bu məlumatlarla, indi fərdi motivasiyanın işin özündə və işdəki ən vacib münasibətlər kontekstində, nəzarətçi ilə nəzarət etdiyi insanların hər biri arasındakı əlaqənin haradan qaynaqlandığını başa düşdük.

Bu məqalə son tarixlər üçün nəzərdə tutulmuşdur, ancaq son tarixlərə çatmadan həm iş, həm də insan motivasiyasını iş kontekstində dəqiq müəyyənləşdirmək lazım olduğunu hiss etdim. Bu, ümumi anlayışımızda son tarixlərin işlə məşğul olan insanlarla əlaqəli olmasıdır. Ayrıca aysberqin ətrafında sükan arxasında oturmursan və ya gövdə içərisini yamamış olsanız, kürsüləri titanikdə dəyişdirməyin heç bir mənası yoxdur. Çətin hissəni edin, motivasiya məsələlərini həll edin və işin 95% -ni yerinə yetirdiniz.

Beləliklə, son tarixlər nədir? Bir son tarix adətən müəyyən bir tarixlə müəyyən ölçülə bilən nəticənin əldə olunacağını göstərir. Onları çox dərindən düşünmədən, ümumiyyətlə seçilən nəticəni bu tarixə qədər etmək üçün bir yol olduğuna inanılır. Ancaq daha dərindən düşünüldükdə, bunları insan resurslarına nəzarət etməyə çalışan bir yol kimi görmək olar. Bir son tarix deyir ki, "bu, müəyyən bir tarixə qədər çox dəqiq müəyyən edilmiş bir tədarük dəstini təmin etmək üçün bir öhdəlikdir" müqavilə formasıdır. Bir menecer və idarə etdiyi şəxs arasındakı münasibətlərdə istifadə edildikdə, son dövrlər, bu qədər sövdələşmə halında, daxili motivasiyaya səbəb olan bütün keyfiyyətləri sürətlə məhv etməyə meyllidir.

İş sırf mexaniki olmadıqca, yaradıcılığı özündə cəmləşdirir və ilham tələb edir, ideal şəkildə axan vəziyyətlərdir. İnklüzivlik, ünsiyyət və etimadın şəxsiyyətlərarası bir kontekstdə kifayət qədər muxtariyyət, sənətkarlıq və məna təmin etməsi ilə, fərdi töhfəçi axın içində qalaraq mürəkkəb və yaradıcı vəzifələrdə optimal şəkildə çıxış edəcəkdir. Yeri gəlmişkən, yaradıcılıq tələb etməyən hər hansı bir tapşırıq avtomatlaşdırılmalı, sərtlikdən qurtulmaq üçün bacarıq tətbiq olunmalıdır; buna üstünlük verilməlidir.

Effektiv rəhbərin əsas məqsədi rəhbərlik etdikləri insanların mümkün qədər axın olmasını təmin etməkdir. Son tarixlər əsl motivasiya amillərindən yayındıran, axını azaldacaq və bununla da uzun müddətdə sub-optimal nəticələrə səbəb olan süni bir maneə yaradır.

Mühəndislik karyeramın çox hissəsi üçün dərin muxtariyyətdən istifadə etdim və məhsuldar olduğumu, çıxışımı idarə etməyə çalışan menecerlərin demək olar ki, heç bir müdaxiləsi ilə qarşılaşmıram. Mən də son tarixlərə ən az təsir etmişəm. İdarəolunmayanlara qarşı daha dərindən duyğularım yaranmasına imkan verən fərdi məlumat nöqtəsi, həqiqətən pis idarə olunmağın qısa bir dövrü idi. İdarəetmə haqqında bir kitab oxumuş kimi görünən yeni bir menecerə hesabat verirdim və sonra tövsiyə olunan hər şeyin tam əksini etmək qərarına gəldim. Gündəlik yoxlanışlarının yayındırıcı olduğunu söylədikdən sonra o, mənim üçün mikro müddət təyin etməyə keçdi.

Bu menecer bu mikro müddətlərdən biri ilə iki həftə məni tək qoyandan sonra görüşdük və ona müdaxiləsi olmadan nə qədər irəliləyiş əldə etdiyimi izah etdim. Mənə razı olmadığını söylədi, çünki yəqin ki, mənim üçün qoyduğu ixtiyari mikro müddətə dəqiq cavab vermədim. Əgər mənə dediklərimi dinləsəydi, başa düşərdi ki, davamlı müdaxiləsini yayındırmadan onun mikro müddətinin tələb olunduğundan daha çox şey əldə etmişəm. Hər zaman son tarixlərdə olduğu kimi, baş verən prosesin mürəkkəbliyi, əvvəlcədən gözləniləndən daha çox görülməsi lazım olan şeyləri, hətta mən onu tək qoymağıma imkan yaratdı.

Bu iki həftə müddətində ən vacib işə diqqətlə baxdığım onun üçün elə də vacib deyildi. Ona vacib görünən şey, mexaniki olaraq onun son vaxtı tələb etdiyi daha az vacib işə diqqət yetirməməyim idi. Ona nəzarətin nəticənin keyfiyyəti, miqdarı və aktuallığı baxımından daha vacib olduğu görünürdü.

Daha sonra mikro müddətin planlaşdırıldığından bir gün və ya iki gün sonra tamamlanmasına başladım, çünki işin reallığı əvvəlcədən təxmin edildiyindən bir gün və ya iki günə çox oldu. Daha effektiv işlədiyim və daha az stress keçirdiyim iddiasına cavabında mikro idarəetmə məsələsində biraz geri dayandığı zaman "Mən bunun üçün məlumat görmürəm" dediyi yəqin ki, ağzımdan çıxan sözlər, onun əldə edə biləcəyi ən dəyərli məlumatlar idi.

Məhsuldarlığımın artması və bu iki həftə ərzində stressimin azalması təkcə məni tək buraxması ilə əlaqədardı. Aydındır ki, mikro müddət sonu mikro idarəetmənin ən pis formasının başqa bir təzahürü idi. Məndən məlumat toplamaqda maraqlı görünməsə də, mikro son tarixin mənə təsirini ona çatdırmağa çalışdım. İki həftədən bəri xatırlayıram ki, konkret olaraq nə etmək lazım olduğunu və tapşırıqların optimal ardıcıllığı barədə daha çox məlumat əldə etdim. Kortəbii mikro mikrosxemləri icra edərkən, təşəbbüsüm və muxtariyyətimi rəhbər tutaraq gördüyüm işlər mikro müddətdə göstərilənlərdən ayrılmağa başladı. Mən getdikcə daha çox və daha yüksək keyfiyyətlə nəticələnə biləcək meta nəticəsi içərisində qidalanan daha vacib vəzifələrə, daha çox diqqəti cəlb edirdim. Əsərin reallığı ilə özbaşına və süni şəkildə yaradılan mikro müddət arasındakı fikir ayrılığı artdıqca bu, mənim üçün artan stressə səbəb oldu. İkisi də daxili rəhbərliyim tərəfindən qurulan şirkətin ən yaxşı maraqlarına xidmət etməli və "menecerim" in mənasız və ixtiyari spesifikasiyasını yerinə yetirməli idim. Mikro son tarix enerjimi, diqqəti və həvəsimi azaltmaqdan başqa bir şey etmədi və mikro menecmentinə baxmayaraq gördüyüm yaxşı işdən məhrum oldu.

Bu cür mikro menecment, bir istehsal xəttinə vidjet yığmaq, mümkün olan və çox sürətlə avtomatlaşdırılan kimi təkrarlanan və qeyri-yaradıcı işlər görən insanları idarə etsəniz bir qədər təsirli ola bilər. Bu bir maşın işlətməyə bənzəyən idarəetmə, ancaq insan hissələri olan bir maşındır. Əlbəttə ki, kompüterini tam idarə etməyə alışmış və yeni bacarıqları öyrənməkdə maraqlı olmayan bir səliqəsiz mühəndisə müraciət ediləcək bir idarəetmə tərzi.

Məsələləri həll etmək və həll etmək, idarə etmək üçün dəfələrlə cəhdlərimə baxmayaraq, açıq-aşkar bir incəlik, aşağı ünsiyyət və aşağı güvənli münasibət idi. Yüksək bacarıqlı bir işçi olaraq, məni çox güman ki, mənə dəstək olmaq üçün ödənilən birinin həqiqətən etmək istədiyim yeganə işin qarşısını almaq üçün əlindən gələni etdiyini, bu şirkət üçün maksimum dəyər qazandırmağı çox narahat etdim. Bir neçə dəfə onunla eyni səhifəyə girməyə çalışdıqdan və dəyişmək istəmədiyini bildikdən sonra ayrıldım. Sadəcə ağlımdan və şirkətin uğuru hesabına məni idarə etməsinə icazə verməyə davam etmək istəmirdim. Çalışdığım işi çox sevirdim və komandamı sevirdim. Həm mənim üçün, həm də şirkət üçün böyük itki oldu.

Təcrübə, yarım güzgülü şüşə divarları olan bir otaqda yaşamaq kimi idi. Onu görə və eşidə bilərdim, amma yəqin məni görə və eşidə bilməzdi. Bir interkom üzərindən mənə əmrlər verdi, amma nə etdiyimi bilmədim. Bununla belə, o, mənim hazırladığım hekayələrdən və hava və ərzaq tədarükümə nəzarət etməyimdən, işimdən, maaşımdan, fond qrantlarımdan və təqdimat perspektivlərimdən narazı görünürdü. Bu qrupdakı digər keyfiyyətli mühəndislər ya müxtəlif dərəcədə narazılıq və nifrət hallarında əziyyət çəkərkən təbii olaraq fəaliyyət göstərməmələrinə baxmayaraq ya buraxdılar, ya da birtəhər.

Bir anlıq rəhbərliyim məsləhətçisi papağını qoyun: bu kimi vəziyyətlərdə bu kimi bir şəxsi dərhal rəhbərlikdən uzaqlaşdırmağı tövsiyə edirəm. Hətta menecer olmaq istəmirdi. İnsanlarla maraqlanmırdı, təcrübələri ilə maraqlanmırdı və insanları effektiv şəkildə necə aparacağını öyrənməkdə maraqlı deyildi. Bəlkə də güc və səlahiyyət xəyalını bəyəndi və ya rəhbərliyin gətirə biləcəyi təsirini artırdı. Bunlar menecer olmaq üçün yaxşı səbəblər deyildir, çünki onlar yalnız potensial yan təsirdir; idarəetmə məqsədi deyillər.

Psixoloji anlayışım dərinliyi olan bir insan üçün belə bir vəziyyətlə əlaqədar heç bir şey edilməməsi təəccüblüdür; ona idarə etmək üçün daha çox insan verildi! Bəlkə də addım atmaq və çətin seçim etmək istəyən lider yox idi. Bu, effektiv rəhbərliyin başqa bir xoşagəlməz tərəfidir: çox sərt və tez-tez populyar olmayan qərarlar verməlisiniz. Bəlkə də şirkət üçün xalis qazanc və onu aldığı hər hansı bir şirkət üçün xalis bir mənfəət olmasına baxmayaraq onu tərk etmək qorxusu var idi.

O, nisbətən yaxşı mühəndis ola bilərdi, baxmayaraq ki, mən bunu heç vaxt müəyyənləşdirə bilməmişəm, çünki bilik və bacarıqlarının kənarlarını hər zaman diqqətlə gizlətmiş kimi görünürdü, mənə heç vaxt onu düzgün qiymətləndirə bilməməyimə mane olur. Mümkündür ki, o, effektiv fərdi iştirakçı ola bilər.

Pis idarə olunanlara olan təəssüflərimi artırmaqla yanaşı, bu təcrübə də rəhbərləri tez-tez müəyyən edilmiş müddətləri təyin etməyə məcbur edən məqamları aydınlaşdırdı: qorxu. Bir komandadan çıxan məhsulların keyfiyyətinə və miqdarına görə məsuliyyət verildikdə, emosional yetişməmiş və təcrübəsiz liderlər, dərhal nəzarəti almağa çalışan standart strategiyalarına keçəcəklər. Son tarix, nəzarəti təmin edən bir vasitədir, amma həqiqətən, məhsuldarlığı artıran bütün insan amillərini daha uzun müddətə azaltmaq hesabına müvəqqəti olaraq liderin narahatlığını azaltmaqdır. Əsasən narahatlığı liderdən rəhbərlik etdikləri insanlara ötürür.

Təşkilatın məqsədlərini maneə törədirsə də, müdirin son tarixlərlə işləməsini yaxşı hiss edir. Ancaq insanlarla birlikdə nə qədər az idarə etsəniz, onları idarə etməyə çalışırsınız. İnsanları idarə etməyə çalışdığımız zaman daha az həvəsli olur, daha az ilhamlanır və daha az yenilikçi olur; çılpaq minimum iş görürlər və ya sadəcə ayrılırlar. Beləliklə, liderin əsas bacarıqlarından biri özünüdərkin, öz narahatlığının fərqində olmaq və "tutmağı" öyrənmək və dərhal sevindirici, lakin özünü məğlub edən hərəkətləri tələb etmək kimi hərəkətləri həyata keçirmədən öyrənməkdir. ya da qəbulu, son tarixləri. Bir lider, narahatlıqlarını rəhbərlik etdikləri insanlara ötürməyə qarşı çıxa biləcək dərəcədə təsirli olur.

Rəhbərlik etməyi öyrənmək ayrı-ayrı töhfəçilər üçün xüsusilə çətin ola bilər, çünki onlar tez-tez demək olar ki, mükəmməl birbaşa nəzarəti olan mexanikləşdirilmiş proseslərin idarə olunması ilə tanış olurlar. Bunun əksinə olaraq, insanların liderliyi bağçılıq kimidir. Toxum əkirsən, su, günəş və qida ilə təmin edirsən. Bitki özü, bütün sistemin faktiki böyüməsini edə bilən yeganə hissəsidir. Nəhəng palıd ağacları akornlardan böyüyür, amma heç kim bunu etmir; acorn hamısını özü böyüdür, ancaq şərtlər düzgündürsə. Təsirsiz rəhbərlik, kiçik tumurcuqları çəkən bir bağban böyümək üçün onları kökləri ilə yırğalamağa bənzəyir.

Ancaq "son tarixlər" adlandırdığımız şeyin bir faydası var. Bunlar bir çox təşkilatın səylərini, eyni şirkətdə və ya fərqli şirkətlərdə ola biləcək təşkilatlarla sinxronlaşdırmasına imkan yaradan müqavilə formasıdır. Komandamın X məhsulunu nə vaxt təhvil verəcəyini bildiyiniz zaman, ondan asılı olan Y məhsulunu çatdırmağı planlaşdıra bilərsiniz. Bütün bunlar resursların müvafiq mənimsənilməsinə və yerləşdirilməsinə imkan yaradır və müştərilərin gözləntilərini müəyyənləşdirir. Bu sazişlər insanlara və təşkilatlara kömək etmək üçün istifadə olunarsa, güclü vasitə ola bilər, ancaq insanlara və təşkilatlara asanlıqla zərər verən silahlara çevrilə bilər. Gəlin onlardan yaxşılıq çıxartaq.

Xoşbəxtlikdən, çevik proqram hərəkəti bu işi artıq bizim üçün etdi. Scrum: Yarım vaxtda iki dəfə işləmə sənəti⁶ adlı kitab, müəyyən bir qiymətə müəyyən bir miqdarda yaxşılıq vahidlərinin müəyyən bir tarixə çatdırılacağı çevik bir müqavilədən bəhs edir. Bu, inkişaf qrupuna və müştəriyə layihənin mövcud texniki kəşflərinə və müştərinin dəyişən istəklərinə daima uyğunlaşmağa imkan verir; Müştərinin istəkləri, istər öz marketinq şöbəniz olsun, istərsə də başqa bir şirkət, son məhsulun getdikcə daha yüksək sədaqət göstərişi skrum prosesi ilə üzə çıxdıqca dəyişəcəkdir. Nəticə ən qısa müddətdə və ən aşağı qiymətə mövcud olan ən uyğun, tam və yüksək keyfiyyətli məhsulun təhvil verilməsidir.

Artifakt yaradan insanlardan ibarət bir qrupumuz olduqda, yuxarıda təsvir etdiyim motivasiya vasitələrindən açıq şəkildə istifadə edə bilərik. Daha sonra insanların uyğunlaşma yolu ilə nəyin üzərində işləməyi seçmələri üçün bir yola ehtiyacımız var ki, etdikləri hər şey məhsulun dəyərini maksimum dərəcədə artırsın. Buna "geridə qalma" sütununda daim tapşırıqların təşkili və daha sonra fərdlərin "görülənlər" sütununa keçməzdən əvvəl bu vacib vacib əşyaları "etdikləri" sütununa götürməyin sevindirici məmnuniyyətini əldə etməsinə imkan verilir.

Bunun heç biri son tarixlərə əsaslanmır. İş lazım olduğu qədər çəkir və görülən işin səmərəli şəkildə prioritet olmasına və işi görənlərin maksimum dərəcədə motivasiyasına əmin olmaq üçün əlimizdən gələni edirik. Qərara aldığınız məhsula xüsusiyyətlər və təkmilləşmələr əlavə etmək üçün hamınızın birlikdə çalışdığınızı bilmək üçün həvəsləndiricidir. Bir komanda olaraq daim fırlanmağı, prioritetləri tənzimləməyi və müştəri dəyərini artırmaq qabiliyyətinizi optimallaşdırmağı bildiyinizi həvəsləndirir.

Bu, məhsuldarlığın inkişafının reallığı, demək olar ki, hamılıqla düşünülmüş bir ön plana ayaqqabı kimi buynuzlanmaqda olduğu müəyyən müddətlər və mərhələlərlə inkişaf etmiş köhnə şəlalə modelləri ilə ciddi müqavilədədir. Mühəndislərin əsgərlik etdiyi bir çox layihə üzərində işləmişəm, hansısa bir şəkildə yaradıcılıq və məhsuldarlığı toplayan son tarixlər və qurulan ilə əvvəlcədən müəyyən edilmişlər arasındakı qaçılmaz fikir ayrılıqları qarşısında toplamışam.

Skrabın gözəlliyi ondan ibarətdir ki, çox erkən sizdə minimum həyat qabiliyyətli məhsul (MVP) adlandırılan çatdırılma məhsulu var. Sonra hər iş parçası həmin məhsulu bir az yaxşılaşdırır. Bu, komandaya istənilən nöqtədə dayanmağı və məhsulu indiyə qədər olduğunuz ən yaxşı vəziyyətdə çatdırmağı təmin edir. Facebook mobil tətbiqetməsini edən insanlar kimi çevik inkişafdan istifadə edən bəzi komandalar ayda bir dəfə mütəmadi olaraq buraxma qabiliyyətinə sahibdirlər. hansı nöqtəni atırlar və yekunlaşdırılan dəyişikliklər toplusunu buraxırlar. Bu o deməkdir ki, müntəzəm olaraq "qatar stansiyanı tərk edir", lakin tam olaraq bu qatarda nə olacağı barədə əvvəlcədən qərar verilməyib. Mühəndislər daha sonra dəyərin hazır olduqda çatdırılacağını bilərək məhsula dəyər əlavə etməyə diqqət edə bilərlər. Xüsusiyyətlər gizli / açar açarları ilə əlavə olunur ki, göndəriləcək məhsula inteqrasiya olunsun, lakin son inteqrasiya testində problem aşkar olunarsa son anda söndürülsün. Bundan sonra inşallah növbəti buraxılışa girə bilərlər.

Çevik müqavilələr, birdəfəlik layihə müqavilələri və ya nizamlı kadr azadetmə cədvəlləri, son tarixlərin dəyərini çıxarır, ancaq toksiklikləri geridə qoyur. Yenidən müzakirə edilə bilən bir razılaşma, yaradıcı və yenilikçi işlərin bir hissəsi olan gözlənilməz və açılmayan gerçəkliyi nəzərə ala biləcək bir razılaşma əldə etməyə imkan verirlər. Çevik müqavilələr yalnız son tarixlərin motivasiya-sarsıdıcı cəhətlərini aradan qaldırmaqla yanaşı, həvəsləndirici, muxtariyyət, sənətkarlıq və məna kimi insan amillərini də gücləndirir.

İstinadlar:

  1. Niyə Terminator pulla sıçramır və niyə Duncan Riach (bu mənəm) ​​tərəfindən edilməməlidir
  2. Sürücü: Daniel Pink-in bizi nəyə təhrik etdiyi barədə təəccüblü həqiqət
  3. Şirkətinizin Mədəniyyətini Doktor Cameron Sepah tərəfindən işə götürdüyünüz, atəş etdiyiniz və təbliğ etdiyiniz kimidir
  4. Google-un Layihə Aristotelinin nəticələri
  5. 'Turbocharging' İşçilərin Nişanlanması: Towers Watson tərəfindən Menecerlərin Tanıma Gücü (Hissə 1, Hissə 2).
  6. Scrum: Jeff Sutherland və JJ Sutherland tərəfindən Yarım dəfə iki dəfə işləmə sənəti